CEO의 의사결정(최고경영자의 의사결정)과 복잡계

복잡계 개론 카테고리 경제/경영 지은이 윤영수 채승병 (삼성경제연구소, 2005년) 상세보기

경영전략의 대가인 헨리 민쯔버그(Henry Mintzberg)교수가 연구분석한 보고서에 의해 우리들이 일반적으로 생각하는 경영자, 즉 기업의 리더들에 대한 세가지의 통념들이 사실은 잘 못된 생각이라는 것이 밝혀졌다.
 
일반적인 통념
  1) 리더는 심사숙고하며, 체계적으로 계획을 수립한다.
  2) 리더는 총괄적인 정보를 필요로 하는데, 이 정보는 IT시스템이나 문서와 같은 공식체널을 통해서 가장 잘 얻을 수 있다.
  3) 리더는 과학적인 지식과 전문성을 의사결정을 내린다.

민쯔버그가 실증분석한 결과
  1) 기업의 리더들은 하루 8시간 동안 583가지 활동을 했으며, 평균 48초당 하나의 일을 처리했으며, 50%의 일이 9분 이상 지속되지 못했다.
  2) 경영자는 78%의 정보를 구두보고나 전화, 미팅등의 커뮤니케이션에 의존하고 선호해 한다.
  3) 리더는 의사결정시 객관적인 자료나 치밀한 분석보다는 마음속의 직관과 통찰에 따른다.

최고경영자는 기업 내에서 이루어지는 모든 활동에 대한 실질적인 최종 의사결정권자를 의미한다. 그렇다면 최고경영자가 가져야 할 의사결정 능력은 나누고 분석하고 논리를 따지는 과학적인 면보다는 모든 것을 통합적으로 통찰하고 통섭하는 예술적인 면으로 능력이 있다면 기업을 올바르게 이끄는데 유익함이 있을 것이다. 단순히 주어진 일을 처리하는 구성원이 아닌 경영자의 입장에서, 기업을 경영한다는 것이 반드시 합리적이고 논리적인 사고에 의해 운영되어질 수록 올바르고 안정적인 기업경영일 거라고 일반적으로 생각하기 쉽지만 진정한 경영자는 과학자가 아니라 예술가 쪽에 가까운 것이다. 그러나 과학자 적 능력과 예술가적 능력을 상호배타적으로 이해하는 오류를 범해서는 안된다. 직관은 분석과 동떨어진 개념이 아니며, 분석에 생명을 불어넣는 것이 직관이다. 그리고 다음편<제7의 감각:전략적 직관>에서 좀 더 자세히 언급하겠지만 탁월한 직관은 모든 자료와 데이터를 입수한 후에 전략적 직관이 어느 순간 섬광처럼 떠오르는 것이다. 복잡계의 관점에서도 마찬 가지이다. 혼돈속에서 새로운 질서가 잡히는 그 순간이 통찰과 직관이 떠오르는 순간이다.


복잡계 이론을 통해 본 최고경영자의 바람직한 의사결정과정의 조건들
1) 항상 혼돈의 가장자리(☜ 링크 참조) 에 위치하고 있야하며, 이미 내려진 결정사항에 지속적으로 관심을 가져야 한다.
2) 임계점(☜ 링크 참조)을 통과하지 않은 의사결정은 실패할 가능성이 높다.
3) 임계점을 넘어섰다고 하여도 실행측면에서 지속적으로 관심을 보이지 않는다면 성공한 의사결정이 될수 없다.
결국 판단이나 분석에 의한 선택이나 결정이 아닌 혜안에서 오는 영감(통찰)을 얻기 위해서는 모든 정보와 상황을 고려하여 지속적으로 심사숙고 한후 두뇌속 혼돈과 마음속 미심이 사라진 평정속에서 순간적으로 직관은 떠오를 것이다.

최고경영자가 혼돈의 가장자리에 위치하기 위한 방법
1) 성공적 의사결정을 위한 열린마음으로 외부에너지를 받아들이는 데 거부감이 없어야 한다.
2) 의사결정의 기본 요소인 정보와 상황을 있는 그대로 받아들이기 위해 채널의 다양성을 확보하고,
    이질성을 유지하여야 한다.
3) 정보들 사이에 새로운 형태의 상호작용이 일어날 수 있는 여유가 있어야 한다.
4) CEO와 CEO에게 저옴를 제공하는 자는 공진화(☜ 링크 참조)해야 한다.
5) CEO는 철학과 원칙에 일관성을 유지해야 한다. 철학이나 원칙에 일관성이 없다면 행위자라고 할 수 있는 정보들이
    무질서한 혼란에 빠질 것이며, 이는 복잡성을 감소하게 만든다.

 복잡계의 관점에서 바람직한 의사결정의 과정을 정리해보면 혼돈의 가장자리에서 창발하는 과정으로 생각할 수 있다. 의사결정은 실시간으로 이루어진다. 그렇다면 성공적인 의사결정을 위해서는 실시간으로 혼돈의 가장자리에 위치해 있어야 한다. 이를 위해 제시된 방법들은 다양한 정보를 취득하고, 이러한 정보들이 상호작용을 할 수 있는 시간적 여유를 가지며, 기업의 가치와 종업원 및 이해당사자의 가치가 공진화할 수 있도록 노력해야 한다. 또한 CEO는 일관된 경영철학을 가져야 한다는 것이다.

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컬럼비아 경영대학원의 강의 교재인 <제7의 감각, 전략적 직관>

지은이_월리엄 더건(William Duggan) 컬럼비아 경영대학원의 경영학 부교수, 10년동안 전략적 직관에 관하여 연구를 수행. 커럼비아대학교에서 전략적 직관에 고나한 강좌를 인기리에 강의. 저서 <위대한 전략가의 조건>, <나폴레옹의 직관>

1980년대에 하버드 경영대학원 교수인 마이클 포터는 '경쟁 전략'을 주장하면서, 생존과 변화의 패러다임을 제시했지만 정작 그는 생존의 길이 도리 전략적 아이디어를 어떻게 생각해 내야 하는지에 대해서는 아무런 이야기를 하지 않았다 한다. 그러나 이 <제 7의 감각, 전략적 직관>에서는 마이클 포터가 건너뛰었던 그 단계가 무엇이며, 왜 알려주지 못했는가를 정확하게 짚어낸다고 한다.

 역사상 위대한 인물들은 불확실성 속에서 순간순간 번뜩이는 아이디어로 창조적 전략을 찾아냈다. 이러한 아이디어는 섬광 같은 통찰력을 통해 생기는데 우리는 이를 '직관'이라고 부른다.

* 직관의 세가지 유형

1) 평범한 직관 : 우리가 흔히 말하는 육감과 같다. 육감이란 좋은 느낌이든 나쁜 느낌이든, 그 결과가 창조적이든 그렇지 않든 상관없이 측별한 노력을 들이지 않고도 본능적이고 즉흥적으로 느끼는 감정이다.
2) 전문가 직관 :  뭔가 익숙한 것을 인식할 때 깨닫는 순간적인 판단을 말하는데, 우리는 자신이 하는 일에 능숙해질 수록 비슷한 문제들을 더 빨리 해결할 수 있는 패턴을 인식하게 되는데, 전문가적 직관은 바로 그런 식으로 작동한다. 전문가적 직관은 익숙한 상황속에서 작동한다.
3) 전략적 직관 : 우리가 오랫동안 고민하고 있던 문제를 한 순간에 해결해 주는 섬광 같은 통찰력을 말한다. 이러한 통찰을 통해 우리는 실천할 수 있는 아이디어, 즉 전략을 얻게 되므로 우리는 이것을 '전략적 직관'이라 부른다.

 전략적 직관은 평범한 직관과 같은 모호한 감정이 아니다. 전략적 직관은 선명한 생각이다. 그것은 전문가적 직관처럼 빠르지 않고 서서히 일어난다. 어젯밤 갑자기 찾아온 섬광 같은 깨달음이 한 달 동안 머릿속에 맴돌던 문제를 해결할 수도 있다. 게다가 그것은 익숙한 상황에서 일어나는 것도 아니다. 전략적 직관은 새롭고 낯선 상황에서 작동한다.
 현신가들이 혁신을 발견하는 것, 예술가즐이 창조적인 아이디어를 얻는 것, 선구자들이 비전을 얻는 것, 과학자들이 과학적인 발견을 하는 것 등등 좋은 아이디어가 인간의 머릿속에 떠오를 때는 언제나 전략적 직관이 작용했다. 이것은 평범한 직관 인 육감을 뛰어넘는 특수한 형태의 감각이다.

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