■ 리더가 압박할 때 직원의 호르몬은?

'스트레스 호르몬' 코르티솔 급증
심장박동 증가… 창조력은 죽어
다른 직원들에게도 악영향 끼쳐

사람들이 스트레스를 받게 되면 아드레날린(흥분과 자극에 의해 분비되는 자극 전달 호르몬)과 코르티솔(스트레스 호르몬)이 나와 사람들의 사고력과 인지 능력에 영향을 미친다. 스트레스가 높지 않을 경우에는 코르티솔이 사고 능력과 다른 정신 기능을 촉진한다. 따라서 직원을 상대로 한 적정 수준의 압박과 의도된 비평은 분명 순기능이 있다.

하지만 직원들이 감당하기 힘들 정도로 리더의 요구가 너무 클 경우에는 코르티솔 수치가 높아지고 아드레날린이 더 많이 분비돼 직원들의 정신적 능력을 마비시킬 수도 있다. 직원들은 손에 잡힌 일보다 상사의 협박에 신경이 꽂혀 있기 때문에 기억·계획·창조성은 창 밖으로 멀리 떠나버린다. 그럴수록 사람들은 예전 습관으로 돌아가기 마련이다. 새로운 도전 과제를 수행하는 데 있어 적합하지 않더라도 말이다.

리더가 요령 없이 비판을 하거나 화를 내면 직원들의 호르몬 분비가 갑작스레 커진다. 연구 결과, 자신에게 아주 중요한 사람이 창피를 주거나 싫은 감정을 나타낼 경우 스트레스 호르몬 수치가 폭발적으로 증가하고 심장 박동이 1분당 30~40번 빨라지는 것으로 나타났다.

더구나 이 때 '거울 뉴런'의 상호 작용으로 인해 긴장감은 다른 사람에게까지 전염된다. 부정적인 감정은 그룹 전체로 퍼지고 그들의 행동을 억제하는 결과로 이어진다. 리더 스스로도 이 같은 스트레스의 전염을 피할 수 없다. 리더들이 생물학적 관점에서 감정이 무엇인지 이해해야 하는 이유가 여기에 있다.

■ '리더의 행동도 감정도 전염되네' 사회 지능이론 연구

다니엘 골먼(Daniel Goleman)
리처드 보이애치스(Richard Boyatzis)
번역 및 정리=김승범 산업부 기자 sbkim@chosun.com

이 글의 공저자 중 한 사람인 다니엘 골먼(Goleman)은 1998년 '하버드 비즈니스 리뷰'에 '감성 지능(emotional intelligence)과 리더십'에 관한 첫 번째 글을 썼다. '무엇이 리더를 만드는가?'라는 제목의 이 글에 대한 반응은 열광적이었고, "IQ(지능지수)보다 EQ(감성지수)가 중요하다"는 말이 유행어가 됐다. 골먼은 몇 년 전부터는 '사회 지능(social intell igence)'분야의 연구에 매달리고 있으며, 2006년에 같은 이름의 책을 내놓았다. 감성 지능이 개인에 관한 연구라면, 사회 지능은 두 사람 이상의 상호 작용에 관한 연구이다. 사회 지능은 특히 늘 다른 사람에게 영향을 주고, 동기를 부여해야 하는 리더들에게 많은 시사점을 제공해 준다. 골먼의 사회 지능 연구는 지난 5년 동안 '사회 신경과학(social neuroscience)', 즉 사람들이 상호 작용할 때 뇌에 어떤 일이 생기는가를 규명하는 학문 분야에서의 연구 성과에 의존하고 있다. 이 글은 사회 신경과학 분야의 중요한 연구 성과들을 소개함과 동시에 후천적으로 사회 지능을 어떻게 키울 수 있는가를 안내해 준다.

(편집자 주)

리더인 당신의 행동 하나가 조직 전체의 사기(士氣)를 일거에 북돋울 수도 있고, 반대로 땅에 떨어뜨릴 수도 있다. 바로 감정의 전염을 통해서이다. 예를 들어 당신이 자주 웃고, 기분 좋은 분위기를 전파하면, 팀원들 모두 따라 웃고 기분이 좋아진다. 기분 좋은 팀이 더 좋은 성과를 내는 것은 물론이다.

뇌 신경학자들의 연구에 따르면 리더와 부하 간의 역학 관계는 두 개의 뇌가 하나의 시스템처럼 융합하는 것이라고 할 수 있다. 훌륭한 리더는 이 같은 뇌의 상호 작용 시스템을 조절하는 능력이 탁월하다.

사회 지능과 관련한 가장 획기적인 연구는 아마도 '거울 뉴런(mirror neurons)'의 발견일 것이다. 이 뉴런(신경 세포)은 다른 사람의 몸짓을 보거나 말을 듣는 것만으로 마치 자신이 직접 행동하는 것과 같은 느낌을 받게 하는 기능을 하며, 다른 사람의 행동을 그대로 비추는 거울 같다는 의미에서 붙여진 이름이다.

거울 뉴런은 이탈리아 신경과학자들이 원숭이의 뇌를 연구하는 과정에서 우연히 발견했다. 원숭이의 뇌에는 원숭이 자신이 팔을 들 때 활성화되는 특별한 세포가 있다. 그런데 하루는 원숭이 앞에서 실험 조교가 아이스크림을 든 손을 들어 입으로 가져갔는데, 원숭이의 뇌에서 동일한 세포가 반응을 했다. 원숭이가 직접 동작을 하지 않고, 다른 존재의 행동을 본 것만으로도 같은 반응을 한다는 것이 확인된 것이다.

우리는 의식적으로, 또는 무의식적으로 다른 사람들의 행동을 통해 그들의 감정을 읽고, 거울 뉴런을 통해 그 사람의 감정을 재생한다. 거울 뉴런이 순간적으로 경험을 공유하게 하는 것이다.



■메시지 자체보다 전달 방법이 중요하다
거울 뉴런은 특히 조직에서 큰 의미를 갖는다. 직원들은 리더의 감정과 행동을 따라 하게 마련이다.

우리의 동료인 마리 다스보로(Dasborough) 박사는 최근 피실험자들을 두 그룹으로 나눠 관찰했다.

두 그룹 모두 자신들의 업무 성과에 대해 평가자로부터 평가를 받았다. 첫 번째 그룹은 업무 성과가 좋지 않다는 부정적인 평가를 받았지만, 평가자는 미소나 끄덕임과 같은 긍정적인 감정 신호를 보여주었다. 반면 두 번째 그룹은 업무 성과가 좋다는 긍정적인 평가를 받았지만, 평가자가 눈살을 찌푸리며 비판적인 태도를 보였다. 두 그룹의 반응은 어떻게 달랐을까?

놀랍게도 긍정적인 평가를 받은 두 번째 그룹이 부정적 평가를 받은 첫 번째 그룹보다 자신의 성과에 대해 더 불만스럽게 느끼는 것으로 나타났다. 메시지 자체보다 전달 방법이 더 중요했던 것이다.

물론 사람들이 기분이 좋을 때 성과도 좋아진다. 따라서 팀원들에게 최고의 결과를 기대하는 리더는 우선 팀원들이 좋은 감정을 갖게 만들어야 한다. 기존의 '당근과 채찍' 접근 방식은 신경학적으로 의미가 없다. 전통적인 인센티브 시스템도 직원들이 최고의 성과를 내도록 하기에는 부족하다.

사람의 거울 신경 중에는 다른 사람의 미소와 웃음만 감지하는 것이 있다. 자제력이 높고 유머 감각이 없는 보스 밑에서 일하는 직원들의 뇌에서는 그런 신경이 거의 작동하지 않는다. 하지만 잘 웃고, 분위기를 좋게 조성하는 보스는 직원들의 그런 신경이 작동하게 만들어 팀원들이 자신도 모르게 웃게 하고 팀을 하나로 결집시킨다.

우리의 동료인 파비오 살라(Sala)의 연구에 따르면 가장 성과가 좋은 리더들은 성과가 중간 정도의 리더들보다 부하들을 평균 3배 정도 더 자주 웃게 만들었다. 좋은 분위기 속에서 사람들은 정보를 효과적으로 받아들이고 빨리, 창조적으로 반응했다. 바꿔 말하면 웃음은 매우 중요한 업무의 하나인 셈이다.

사회 지능과 관련된 또 다른 중요한 신경으로는 '방추세포(spindle cells)'와 '오실레이터(oscillator)'를 들 수 있다. 전자는 고통과 사랑의 감정을 느끼며, 상대방의 행동에 빠른 대응을 하도록 도와주는 긴 실 꾸러미 모양의 뇌 세포이며, 후자는 다른 사람들의 행동에 언제 어떻게 반응할지를 통제하는 기능을 한다. 예를 들어 두 첼리스트가 같이 첼로를 연주할 때 오실레이터가 작동한다. 그러면 두 첼리스트의 우뇌(右腦) 세포가 긴밀히 공감, 조화하여 움직이게 된다. 특히 한 사람 내의 좌뇌·우뇌 사이에 이루어지는 협응보다도 두 사람의 우뇌 사이의 감응이 더 긴밀하게 이루어진다.



■사회 지능은 훈련으로 강화될 수 있다
사회성과 관련된 신경이 어떻게 작동하는가 하는 증거를 우리 주변에서도 쉽게 확인할 수 있다. 우리는 사우스웨스트항공(Southwest Airlines)의 공동 창업자이자 전 CEO인 허브 캘러허(Kelleher)가 복도를 걸어가며 하는 행동을 비디오로 관찰한 적이 있다. 그는 사람을 만날 때마다 상대방과 교감을 했다. 그는 끊임없이 웃었고, 고객들을 만나면 그들의 사업을 높이 평가하면서 악수를 했다. 직원들을 만나면 수고했다고 치하하며 포옹을 했다. 그는 그가 준 그대로를 받았다. 한 여 승무원은 우연히 캘러허를 만나자 얼굴이 환해지면서 갑자기 그를 크게 포옹했다. 그 승무원은 "모든 사람이 사장님을 가족처럼 생각한다"고 말했다. 캘러허는 만나는 사람마다 그들의 뇌에서 거울 뉴런과 방추 세포, 오실레이터를 활성화시키는 놀라운 능력을 지니고 있는 것이다.

하지만 불행하게도 우리가 어느 날 갑자기 허브 캘러허로 변신할 수는 없다. 거울 신경 기능을 쉽게 강화하는 지름길은 없다. 유일한 방법은 우리의 행동을 변화시키기 위해 열심히 노력하는 것이다.

오늘날 많은 기업들이 임직원의 사회 지능을 높이기 위해 노력하고 있다. 제니스(Janice·가명)라는 대기업 여성 중역의 성공 사례를 보자. 그는 훌륭한 업무 성과에 힘입어 포천(Fortune) 500대 기업의 마케팅 매니저로 일하게 됐다. 그러나 그는 6개월 만에 겉돌기 시작했다. 동료들은 그가 공격적이고, 자기 중심적이며, 사내 정치력이 떨어지고, 특히 상사를 대할 때 퉁명스럽고 말을 함부로 한다고 평가했다.

하지만 제니스의 재능을 높이 평가한 상사는 글로벌 인사 컨설팅 회사인 헤이그룹 컨설턴트에게 제니스의 문제를 의뢰했다. 우선 제니스는 동료들로부터 360도 다면 평가를 받았다. 그 결과 그는 다른 사람과의 교감(交感), 서비스 정신, 적응성, 갈등 조정 부분에서 낮은 점수를 받았다. 제니스는 코칭을 받는 과정에서 확신을 갖고 아이디어를 표현하는 것과 사납고 거친 태도 사이의 차이를 인식하게 됐다. 그는 회의에서 자신의 행동에 사람들이 어떻게 반응할 것인지, 부정적인 평가를 할 때 상대방이 어떻게 반응할지 생각해보기 시작했다.

그는 나아가 사회 지능이 뛰어난 베테랑 상사 아래에 배치돼 2년간 함께 일하며 논쟁적인 이슈에 대해 자신의 주장을 어떻게 표현해야 되는지, 상사들에게 어떻게 말해야 하는지 등을 코치 받았다. 제니스는 완전히 다른 사람으로 변했다. 결국 퇴사 위기까지 몰렸던 그는 뒤에 두 단계나 승진했다.

실적이 곧바로 성공의 척도가 되는 세상에서 사회 지능을 앞세우는 것과 같은 소프트한 접근이 너무 한가한 게 아니냐고 생각할 수도 있을 것이다. 하지만 과학적 연구 결과들은 예전에 가벼운 것으로 취급됐던 일이 결코 더 이상 가벼운 일이 아니라는 것을 잘 보여주고 있다.